Principiul motivaţional numărul unu este: Oamenii fac ceea ce văd. Viteza liderului determină viteza celor care-l urmează. Iar adepţii nu vor merge niciodată mai departe decât liderul lor. Ani la rând am urmat şi i-am învăţat pe alţii acest proces de formare a oamenilor.
Eu fac un lucru şi tu eşti alături de mine.
Tu faci un lucru şi eu sunt alături de tine.
Oamenii îşi schimbă părerea mai degrabă observând decât prin argumente.
Benjamin Franklin a învăţat că ghipsul împrăştiat pe câmp face culturile să crească. El le-a spus asta şi vecinilor lui, dar ei nu l-au crezut. L-au contrazis, încercând să-i dovedească faptul că ghipsul nu putea avea nici o influenţă asupra ierbii sau seminţelor După puţin timp, Franklin s-a lăsat păgubaş şi n-a mai spus nimic despre asta.
La începutul primăverii următoare, Franklin s-a dus pe câmp şi a semănat nişte seminţe. În apropierea potecii pe care treceau de obicei oamenii, el a trasat câteva litere cu degetul, a pus ghips în urmele rămase şi apoi a introdus seminţele în ghips. După o săptămână sau două, seminţele au încolţit.
Trecând prin acel loc, vecinii au fost foarte surprinşi când au văzut, colorate într-un verde mai crud decât restul ierbii, următoarele cuvinte scrise cu litere mari: “Aici s-au semănat seminţe în ghips”. N-a mai fost nevoie de nici un argument pe care să trebuiască să-l aducă Franklin ca să dovedească avantajele folosirii ghipsului la culturi.
Condu-i pe oameni privind cu ochii lor
Henry Wadsworth Longfellow a spus: “Ne judecăm pe noi înşine după ceea ce ne simţim capabili să facem; în schimb, ceilalţi ne judecă după ceea ce am făcut deja”.
Orice lider care are în subordine un grup de oameni îşi dă seama că fiecare dintre aceşti oameni are propria lui ierarhie de priorităţi şi propria lui percepţie asupra lucrurilor. Cu mult timp în urmă am învăţat că oamenii consideră că:
Problemele lor sunt cele mai mari. Copiii lor sunt cei mai deştepţi. Glumele lor sunt cele mai amuzante, şi greşelile lor ar trebui trecute cu vederea.
O istorioară amuzantă ilustrează excelent felul în care fiecare dintre noi vede viaţa.
După al doilea război mondial, un general şi tânărul lui locotenent s-au urcat într-un tren în Anglia. Singurele locuri rămase erau în faţa unei tinere doamne însoţite de bunica sa. Generalul şi locotenentul s-au aşezat pe aceste locuri. După un timp, trenul a trecut printr-un tunel lung. Timp de aproape zece secunde totul a fost cufundat într-un întuneric total. În liniştea care domnea în compartiment, s-au auzit două zgomote: un sărut şi o palmă plesnită. Fiecare dintre cei patru a avut propria sa percepţie asupra celor întâmplate.
Tânăra femeie gândea: “Mă simt flatată că locotenentul s-a gândit să mă sărute, dar mi-e cumplit de jenă că bunica l-a pălmuit!”.
Bunica gândea: “Mă simt jignită că acest tânăr a sărutat-o pe nepoata mea, dar sunt mândră de ea că a ştiut să riposteze!”.
Generalul îşi spunea: “Locotenentul meu a dovedit un curaj remarcabil când a sărutat-o pe această fată, dar nu înţeleg de ce fata m-a pălmuit pe mine din greşeală!”
Locotenentul era singurul care ştia cu adevărat ce se petrecuse. În acel scurt moment în care totul a fost în întuneric el a avut dubla şansă de a săruta o fată frumoasă şi de a-şi pălmui generalul.
Întrebările prezentate în continuare te vor ajuta să descoperi modul de a reacţiona al unei persoane într-o varietate de situaţii:
- întrebare de fond: Care este trecutul acestei persoane în această organizaţie sau în alta?
- întrebare cu privire la temperament: Care este temperamentul primar şi cel secundar al acestei persoane?
- întrebare de siguranţă: Această problemă afectează în vreun fel slujba individului?
- întrebare referitoare la relaţii: Care sunt relaţiile acestei persoane cu mine sau cu altcineva, din punct de vedere al organizaţiei?
- întrebare referitoare la motiv: Care este adevăratul motiv pentru care această problemă se află pe agenda persoanei respective?
- întrebare referitoare la potenţial: Persoana sau problema aceasta merită timpul şi energia liderului?
Am descoperit că formarea oamenilor are rezultate pozitive atunci când:
Ascult destul de mult pentru a putea vedea cu ochii lor;
Stabilesc legături destul de puternice cu ei pentru a comunica cu sufletele lor;
Muncesc destul de bine pentru a le pune în mână instrumentele de care au nevoie;
Gândesc destul de bine pentru a le incita şi dezvolta minţile.
Liderii trebuie să se preocupe de oameni înainte de a-i putea forma.
Am cunoscut mulţi lideri care le cer oamenilor angajare, dar nu dovedesc grijă faţă de ei. Aceşti lideri sunt ca Narvaez, patriotul spaniol, care a fost întrebat pe patul de moarte de către preotul său confesor dacă i-a iertat pe toţi duşmanii lui. Narvaez a părut mirat şi a răspuns: “Părinte, eu nu am duşmani. I-am împuşcat pe toţi”.
Narvaez nu ştia că “băieţii buni” obţin cele mai bune rezultate de la subordonaţii lor Teleometrics International a studiat percepţia pe care o au directorii executivi cu realizări importante asupra oamenilor din organizaţiile lor, în comparaţie cu directorii executivi cu realizări slabe. Rezultatele studiului au fost publicate în Wall Street Journal.
Din cei 16.000 de directori executivi studiaţi, un procent de 13 la sută, în care au fost incluşi cei cu realizări importante, se preocupau în general atât de oameni cât şi de profituri. Cei cu realizări medii îşi concentrau atenţia asupra producţiei, iar cei cu realizări slabe erau interesaţi doar de propria lor siguranţă. Cei cu realizări importante îşi priveau subordonaţii optimist, în timp ce cei cu realizări slabe dovedeau o neîncredere semnificativă faţă de capacitatea subordonaţilor Cei cu realizări mari obişnuiau să ceară sfaturi subordonaţilor; cei cu realizări slabe nu procedau în acest fel. Cei cu rezultate importante erau buni ascultători; cei cu realizări moderate ascultau numai ce spuneau superiorii; cei cu rezultate slabe evitau comuriicarea şi aveau încredere numai în manualele care descriau strategii.
Formatorii de oameni caută ocazii de a modela oamenii
Majoritatea oamenilor aflaţi în funcţii de conducere fură zilnic din hrana eu-lui subordonaţilor – satisfacerea nevoii lor de respect faţă de sine. De fapt, ei nici nu sunt conştienţi că fac asta. De exemplu, când cineva spune: “Am avut o zi foarte aglomerată”, replica liderului va fi: “Tu te plângi?! Ar trebui să vezi grămada de lucrări de pe biroul meu pe care nu mai ajung să le rezolv”. Sau, dacă cineva spune: “Am terminat în sfârşit proiectul acela la care lucrez de opt luni”, liderul adaugă: “Bine, bine, şi Jim a terminat proiectul la care lucra”.
De fapt, ce face liderul? îi privează pe oameni de hrana de care au nevoie pentru satisfacerea mândriei personale. El pare să spună: “Poate că tu crezi că eşti bun, dar dă-mi voie să-ţi spun că cineva este şi mai bun decât tine”.
Doar ca un exerciţiu, încearcă mâine să vezi de câte ori îţi satisfaci propriile nevoi de respect de sine furând din hrana eu-lui altcuiva.
După ce a analizat mai multe experimente, J.C. Staehle a constatat că principalele cauze ale frământărilor din rândul muncitorilor sunt acţiunile pe care un lider bun ar trebui să le poată evita:
- Neluarea în seama a sugestiilor
- Necorectarea nedreptăţilor
- Lipsa încurajărilor
- Criticarea angajaţilor în prezenţa altor oameni
- Neascultarea părerilor angajaţilor.
”Dezvolta liderul din tine”, John C. Maxwell
Jurnal Spiritual
